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绩效考核量化管理全案


指标值

加权得分

注:定量指标按指标值与目标值的差距进行打分;定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标 等级定义表”中的规定。

58

产品经理绩效考核定性指标等级定义表

指标

等级 <6 分

评分标准 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,但分析报告 内容空泛,分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,分析报告内 容缺乏针对性,分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,能够对客户 和市场需求提出分析,分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,能够对客户 和市场需求提出分析,分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,分析报告的 内容具有针对性,分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息,分析报 告内容充实、合理、针对性强,对产品规划决策具有强有力的支持 根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容模糊,过程改动频繁 根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确,过程改动较多 根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,但过程改动较多 根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,过程改动较少 根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,过程改动少,对现有 产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见(事后证实部分合理) 根据调研结果,向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰,过程改动很少,对现 有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见(事后证实合理) 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略,但反 应滞后 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战 略,反应也较快 不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划很差 能平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划欠佳 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划欠佳 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规划合理 能及时平衡市场需求、 库存、 产品策略的关系, 产品的月度滚动计划和年度规划合理, 能够减少相关费用(相对往年同期) 能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系,产品的月度滚动计划和年度规 划合理有效,明显减少相关费用,对公司获得利润方面贡献显著(相对往年同期) 财务与市场数据不准确,计算结果脱离实际,不可执行 财务与市场数据准确,计算结果合理性欠佳,执行有难度 财务与市场数据准确,计算合理,易于执行 财务与市场数据准确,计算合理,针对性强,易于执行

6分 产品 市场 的调 查与 研究 9分 10 分 <6 分 新产 品开 发需 求准 确性 10 分 <6 分 6分 产品 结构 的合 理性 7分 8分 9分 10 分 <6 分 6分 产品 计划 的明 确性 7分 8分 9分 10 分 价格 政策 合理 性和 <6 分 6分 7分 8分 6分 7分 8分 9分 8分 7分

59

明确 性

9分 10 分 <6 分 6分

财务与市场数据准确,计算合理,明确针对竞争对手的价格政策,易于执行 财务与市场数据准确,计算合理,针对性很强,符合公司战略,易于执行 不能及时调整产品价格策略(定价、调整、大单协作定价等) 根据产品市场和竞争对手的变化,有时能调整产品价格策略(定价、调整、大单协作 定价等) ,但无目的性 根据产品市场和竞争对手的变化,基本会平衡公司实际状况,有时能及时调整产品价 格策略(定价、调整、大单协作定价等) ,但目的性不明确 根据产品市场和竞争对手的变化, 平衡公司实际状况, 及时调整产品价格策略 (定价、 调整、大单协作定价等) ,但目的性不明确 根据产品市场和竞争对手的变化,平衡公司实际状况,及时、适时调整产品价格策略 (定价、调整、大单协作定价等) ,目的性明确 根据产品市场和竞争对手的变化,平衡公司实际状况,及时、适时调整产品价格策略 (定价、调整、大单协作定价等) ,确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立 对本部门的人力资源管理不重视,对开展绩效考核缺乏应有认识 对本部门的人力资源管理认识不够清楚,绩效考核状况不够理想 能对下属工作提供较多指导,定期内部培训,绩效考核状况能够较准确反映实际 能对下属工作提供较全面指导,定期内部培训,绩效考核状况能够较准确反映实际 能对下属工作提供全面的指导,内部培训方式灵活,员工对绩效考核状况基本满意 能够极大地促进下属全面发展,内部培训方式灵活,员工对绩效考核状况很满意

价格 政策 调整 的及 时性

7分 8分 9分 10 分 <6 分

部门 内部 人员 管理 情况

6分 7分 8分 9分 10 分

五、考核的实施 ① 由公司人力资源总监牵头,人力资源部、财务部、市场部、销售部参加,对产品经理进行目标管理 考核,落实上半年或全年目标执行情况,运用“产品经理绩效考核量表”进行评分,并进行汇总。 ② 将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定,确认其结果。 ③ 被确认的考核结果即为产品经理的考核结果,公布于众。 六、考核结果及其应用(略) 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期

60

第8章

设备管理人员绩效考核

8.1 设备动力部关键绩效考核指标
序号 1 KPI 指标 万元产值 维修费用率 动力设备系统 2 故障停机率 动力设备检修 3 作业计划完成率 动力系统 4 维护及时率 设备保养计划 5 按时完成率 设备购置计划 6 编制及时率 主设备完好率 考核周期 季/年度 指标定义/公式 资料来源 设备动力部

维修费用总额 ? 100% 总产值(以万元计)

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