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绩效考核量化管理全案


1.2.2

关键业绩指标绩效考核法

1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标(Key Performance Indicators,KPI) ,是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、 取样、 计算、 分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计,变成 可操作性的目标, 从而提高绩效考核的效率。 关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程,如图 1-2 所示。

明确企业总 体战略目标

确定企业的 战略支目标

内部流程的 整合与分析

部门级关键 业绩指标 的提取

形成关键业 绩指标体系

图 1-2

关键业绩指标考核法的操作流程

(1)明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向,从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业 的战略重点,并运用关键业绩指标的设计方法进行分析,从而明确企业总体战略目标。 (2)确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 (3)内部流程的整合与分析
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以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计, 将使员工知道自己的指标和职责是为哪一 个流程服务的,对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说,要进行关键 业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 (4)部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解, 对企业战略支目标进行分解。 在分解的同时要注意 根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 (5)形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根 据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充,建立企业目标、流程、职能与职位相统一 的关键业绩指标体系。

1.2.3

平衡记分卡绩效考核法

1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡(Balanced Score Card,BSC)始创于 1992 年,是由哈佛大学商学院教授罗 伯特· 卡普兰和复兴国际方案总裁戴维· 诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展 战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合。 平衡记分卡以企业的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为 一个有机的整体, 它既包含了传统绩效考核的财务指标, 又通过增加顾客满意度、 内部流程、 学习和成长等业务指标来补充说明财务指标,使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程,如图 1-3 所示。

建立企业 的远景和 战略任务

就远景和 战略任务 达成共识

量化考 核指标 的确定

企业内 部的沟通 与教育

绩效目 标值的 确定

绩效 考核的 实施

绩效考核 指标的 调整

图 1-3

平衡记分卡考核法的操作流程

(1)建立企业的远景和战略任务 通过调查采集企业各种相关信息资料, 运用态势 (Strengths、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats,SWOT)分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全 面的分析,进而确立企业的远景和战略任务。 (2)就远景和战略任务达成共识
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与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务,使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略,从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指 标。 (3)确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 (4)企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通,利用各种信息传输的渠道和手段, 如刊物、宣传栏、 电视、广播、 标语、会议等,对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释,并把绩 效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织,乃至基层的每一位员工。 (5)绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合。将 每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩,形成绩效奖惩机制。 (6)绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施, 应当不断强化各种管理基础工作, 完善人力资源信 息系统,加强定编、定岗、定员、定额,促进员工关系和谐,注重员工培训与开发。 (7)绩效考核指标调整 考核结束后,及时汇报企业各个部门的绩效考核结果,听取员工的意见,通过评估与反 馈分析,对相关考核指标做出调整。

1.2.4

全方位绩效考核法

1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法, 是一种较为全面的绩效考核方法。 它强调从与 被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。 这些信息的来源包括: 来自上 级监督者的自上而下的反馈(上级) ;来自下属的自下而上的反馈(下属) ;来自平级同事的 反馈(同事) ;来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和客户的反馈以 及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程,如图 1-4 所示。

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上级考评

客户考评

自我考核

同级考评

下级考评

图 1-4

全方位绩效考核法的操作流程

(1)上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级,也是绩效考核中最主要的考评者。 (2)同级考评 同级考评者, 一般为与被考评者工作联系较为密切的人员, 他们对被考评者的工作技能、 工作态度、工作表现等较为熟悉。 (3)下级考评 下级对上级进行考评, 对企业民主作风的培养、 企业员工之间凝聚力的提高等方面起着 重要的作用。 (4)自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动, 它一方面有助于员工 提高自我管理能力;另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 (5)客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说,客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。

16

1.3
1.3.1
文本名称

绩效考核实用文案
绩效考核实施工作计划
绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号

一、目标概述 本公司自× × 年开始推行绩效考核工作至今,在改善员工绩效方面取得了一定的成绩,同时在具体操 ×× 作中,也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一,其目的就是通 过完善绩效评价体系,达到绩效考核应有的效果,实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上,将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善,并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. × × 年1月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写,提交公司总经理办公会审 ×× 议通过。 2. 自× × 年 2 月 1 日开始,按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 ×× 3. 具体设想 (1)建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足,对现行《绩效考核细则》《绩效考核实施办法》及相关使 、 用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面, 保证绩效考核工作的良性运行。 (2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作,其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 (3)建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核,而忽视了对高层的绩效考核,从而使考核效果大 打折扣,本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后,将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为× × 年 1 月 1 日到× × 年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工 ×× ×× 作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益,因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理 利用的基础上,要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作,从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核, 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物,由于经验不足,难免会出现一些意想不到的困难和 问题,人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议,及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作,也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通,确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行,公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加,人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期

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