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建筑施工企业施工阶段项目成本控制的对策研究57


建筑施工企业施工阶段项目成本控制的对策研究
一、概述 施工项目成本控制是在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消 耗的人力资源、物质资料和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成 本的范围之内,以保证成本目标的实现。施工企业的成本控制是以施 工项目成本控制为中心,项目成本控制是企业成本控制的基础和核 心,是企业全面成本管理的重要环节,因此必须在组织和控制措施上 给予高度重视,以期达到提高企业经济效益的目的。 中国现阶段建筑施工企业对工程造价控制的技术方法, 更多的是 以事后管理为特征,以控制工程结算为目的的方法,实行的是投标报 价—中标价—进度款结算—竣工结算的管理模式。 这种方法主要体现 在对工程项目成本静态的、孤立的被动管理,很难从根本上达到控制 项目成本。工程施工管理涉及面广,成本控制的因素错综复杂,而建 设工程项目的成本直接关系到项目的成败, 关系到建筑施工企业的发 展, 同时也是工程竞标的主要因素。 施工企业必须严格控制工程造价, 降低项目成本,才能在市场竞争中立于不败之地。 二、项目成本控制存在的问题及原因分析 1.成本控制意识及制度因素 (1)对成本控制不够重视,没有严格执行成本控制的总目标或 者成本控制的总目标不明确。在施工项目成本管理中,对成本控制重 视度不够,认为成本控制没有必要,没有制定切实有效的成本控制措
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施和成本控制的总目标,成本控制责任不落实,工作不到位,成本管 理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。技术部门成 本意识淡薄,在制定施工方案时过于注重施工工艺和质量,不考虑成 本,造成成本加大。 (2)责任主体不明确,权责利未落实,项目组织机构不完善。 在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任 的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在 成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正 做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。但在实际 情况中往往责任主体不明确,追究责任时各部门相互推诿。 (3)重视材料消耗控制,忽略人工、管理费用等其他方面的控 制。材料费约占工程直接费的 70%,是构成工程成本的主要内容,大 多数施工企业对材料费用的控制比较重视,在实际中也做得较好,但 忽略了人工费、管理费等其他费用的控制,造成用工计算不准确,出 现工人扎堆窝工现象, 这不但增加人工费用, 还损害了农民工的利益。 而处于管理层的各部门也是人浮于事,增加管理费用,其中最主要的 是办公费、差旅费和业务招待费严重超支,最终造成利润微薄甚至亏 损。 (4)重视直接、事后开支控制,忽略事前、预防控制。施工项 目是一次性的,成本控制包括项目的事前、事中和事后控制,即动态 控制, 施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本 目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制作好
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准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生 了纠差,也已来不及纠正,所以加强事中控制尤为重要。 2.成本控制人员能力及素质因素 (1)成本控制人员综合素质不够高。有的成本管理人员能力有 限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及 成本管理经验的复合型人才不多; 尤其是有的成本管理人员不能适应 成本控制发展需要,不能主动充实成本管理的新知识、新经验、新技 术。 (2)成本控制方法原始落后,未利用先进的成本控制方法和手 段。在施工现场,各种工程数据采用手工记账的方式还很盛行,各个 环节和各个部门的工程资料没有有机结合和归类, 施工全过程所产生 的工程经济技术资料不能形成一个统一体, 一些先进的成本管理理念 和手段难以或者没有推行,如全面成本控制方法,动态控制方法和项 目成本控制软件, 导致不能从这些经济技术资料中看出成本控制所产 生的问题和控制重点,不能起到历史经验数据的作用。 3.控制手段、条件与时效因素 (1)材料管理不严,浪费现象严重。材料费用约占工程直接费 用 70%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部 没有严格执行领料用料制度,失窃严重;材料消耗随意性强,无计划 控制,限额领料制度无法实行,导致材料浪费严重;材料管理部门不 能及时对材料进行量与价的统计分析,都是竣工阶段的事后核算,过 程中不控制或无控制手段;有的下料计算不准确,损耗率超标。
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(2)成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本 核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实 际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工成本控制指导 意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多 数人的个人收入无直接挂钩, 因此管理人员对成本控制情况并不十分 关心。 (3)施工组织设计不合理。在施工过程中,项目部不能合理地 配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排 不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成 不必要的工费支出。盲目购置、从其他项目部调入或者从外部租赁大 量设备备用,有的能租赁的设备反而去购置,从而造成不必要的机械 费用支出。 (4)财务管理混乱。所有亏损的项目部,其财务管理无一不存 在混乱现象。具体表现在:一是没有完整的财务管理制度,想怎么开 支就怎么开支;二是货币资金管理混乱,开设多个银行存款账号,但 又不及时核对清理,导致银行存款和现金账款不符;三是债权债务的 确认不准确, 结算不及时, 导致多付货款和工程款, 应收款无法收回; 四是收入、成本的计算不准确,导致成本不实、盈亏不准;五是会计 基础工作较差,没有固定的财务人员,项目经理随意指派人员管理项 目部的资金,账物不符。上述问题的存在,必然影响到成本信息准确 性,继而造成项目部亏损。 三、加强建筑施工企业施工阶段成本控制的对策
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施工项目部是建筑施工企业的成本中心, 是工程项目的具体实施 者,也是项目成本的直接控制者,同时又是形成和完善企业定额的数 据源头。为此,加强项目部的成本控制是施工企业成本管理的关键。 成本控制的方法很多,针对具体情况,需要采取与之相适应的控制手 段和控制方法。 1.完善项目组织机构和制度,提高人员素质 (1)建立和完善组织机构,明确岗位责任,规范成本核算。成 本控制贯穿于工程建设的全过程, 而成本控制的各项指标有着其综合 性和群众性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己 的业务分工各司其职、各负其责。只有把所有的参建人员组织起来, 共同努力,才能达到成本控制的目的,因此必须建立以项目经理为核 心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一,实 行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、 质量、 成本、 安全等全面负责,特别是要把成本控制放在首位,否则难以完成预期 的成本目标,必然影响项目的经济效益。 (2)提高成本控制人员素质,建立和完善奖惩制度。成本控制 人员作为项目成本控制的具体实施者, 他们自身能力的高低决定着项 目成本控制的效果,所以应选择那些有着丰富的成本控制经验、有较 高成本控制意识的人员,并定期组织他们培训和学习,掌握先进的成 本控制方法。建立健全奖惩制度,将成本控制效果同业绩考评、薪资 奖金相结合,定期对各部门、各班组和相关责任人的成本控制具体实 施情况进行检查核实,对执行效果好的实施高额奖金,而对执行不力
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